（文/霍东阳 编辑/张广凯）
在意大利时尚产业的叙事中，Dolce amp; Gabbana （下称“Damp;G”）一度是最具“创始人意志”的品牌之一。
由Domenico Dolce与Stefano Gabbana共同创立的Damp;G长期保持着高度集中的控制结构：没有上市、没有外部资本深度介入，几乎所有重大决策都由两位创始人拍板。
不过，近日，外媒报道称，因深陷债务危机，Stefano Gabbana已于去年底辞去集团主席职位，接任者为Domenico Dolce的弟弟、集团首席执行官Alfonso Dolce。品牌声明强调创意层面的关系不变，但经营权已完成交接。
这一安排意味着Dolce家族全面接管了品牌的管理权，而持有40%股权的Gabbana虽然保留了创意总监头衔，却在企业经营层面被边缘化。
这一人事变动被品牌官方轻描淡写地称为“组织和治理自然演进过程的一部分”，但背后却是这家拥有41年历史的时尚帝国正面临的4.5亿欧元债务重压。
据行业消息人士透露，由于奢侈品行业大衰退，全行业盈利暴跌，Damp;G已经触发了债务违约条款。据外媒报道，Gabbana正在考虑出售其持有的全部或部分股份，以帮助品牌应对迫在眉睫的债务危机。
这对曾誓言“死也不卖公司”的米兰双子星，终究在冷冰冰的资产负债表前低下了高傲的头颅。
这一系列变动不仅标志着一个时代的终结，更折射出在奢侈品行业整体低迷、地缘政治动荡的背景下，那些坚持家族独立运营的意大利品牌所面临的生存困境。
与LVMH、开云等奢侈品巨头不同，Damp;G始终坚持独立运营。
过去二十年间，外界多次传出其可能出售股权或寻求上市的消息，但均被创始人否认。对他们而言，品牌不仅是商业资产，更是审美表达与文化立场的延伸。
这种路径在行业上行周期中曾被证明是可行的。
凭借鲜明的西西里风格、宗教意象与高度辨识度的设计语言，Damp;G在成衣、高级定制与配饰领域维持了稳定的溢价能力，并将产品线扩张至美容、酒店、餐饮、巧克力、家居等领域。
但问题在于，当行业从“需求扩张”转向“结构分化”，独立品牌的抗风险能力开始被重新审视。
过去几年，全球奢侈品消费出现明显分层。
一方面，头部品牌在超高净值人群中持续收割；另一方面，中间梯队品牌面临增长停滞甚至收缩。Damp;G恰恰处在这一“夹层”：品牌力仍在，但尚未形成规模化护城河。
2025财年，Damp;G收入虽然同比增长4%至19亿欧元（按固定汇率计算实际下滑0.2%），但核心营业利润从2024财年的8090万欧元暴跌至3070万欧元，实际营业亏损从1440万欧元加剧至8240万欧元，净亏损更是从1360万欧元扩大至1.168亿欧元，净现金流出高达4.53亿欧元。
这种“增收不增利”甚至“越卖越亏”的局面，直接导致了品牌现金流紧张，不得不寻求债务重组。
去年，Damp;G完成了一笔3亿欧元的贷款再融资，并将期限延长至2030年2月，同时从贷款方获得了额外1.5亿欧元的资金。有媒体报道称，去年签订的融资协议主要用于发展美容业务。
该业务板块此前由日本资生堂运营，但由于疫情前，该品牌在中国遭遇“辱华”风波，业务全线低迷（2018年11月，Damp;G为上海大秀制作的宣传视频《起筷吃饭》因涉嫌种族歧视和文化挪用引发轩然大波，随后创始人之一Stefano Gabbana在社交媒体上的不当言论更是将事件推向高潮），资生堂便将美容业务交还给Damp;G。
之后Damp;G的美容业务一直由公司自己运营，这意味着品牌需要投入大量资金自建渠道、团队和供应链。
加之近期地缘政治局势动荡，尤其是中东市场的需求滑坡，让这家高度依赖特定市场的品牌压力倍增。
在此背景下，财务杠杆的风险被迅速放大。一旦收入端波动、库存周转放缓，债务压力便会直接传导至现金流层面。对于一家没有集团背书、也缺乏资本市场融资渠道的公司而言，这几乎是“单点失效”。
过去十年，行业经历了显著的集中化进程。资本、渠道与供应链资源不断向头部集团聚拢，中小品牌的生存空间被压缩。在这一过程中，“是否拥抱资本”不再是价值选择，而是生存问题。
去年，在Prada新一代继承人Lorenzo Bertelli的推动下，Prada集团收购了Versace。随着Giorgio Armani的离世，其家族也在考虑通过股权出售来改变Armani集团的运营方式。
对于那些仍然坚持独立路径的品牌而言，问题不在于是否优秀，而在于是否具备足够的规模与资源，去对抗周期波动与结构转型。
2026年的这个春天，Damp;G站在了十字路口。一边是41年的品牌传承和独特的意大利美学，另一边是残酷的商业现实和沉重的债务压力。
无论最终走向何方，这个案例都将成为奢侈品行业研究的重要样本，提醒着所有品牌：在变化的市场中，没有任何传奇能够永远延续。
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